Bicéphalité, une nouvelle culture du pouvoir. janv 2026

Garant de sécurité, de liberté, de paix et du droit des peuples à disposer d’eux-mêmes, la démocratie traverse pourtant une zone de turbulence et d’essoufflement : participation électorale en recul, majorités morcelées aux décisions difficiles, pouvoir personnalisé jusqu’à l’hyper-incarnation, et désenchantement durable envers les responsables politiques, avec une difficulté croissante à susciter des candidatures ou des vocations.

Le pouvoir repose sur une architecture de freins et contrepoids (dans le cas de la démocratie : séparation des pouvoirs, contrôle parlementaire, justice indépendante…). Cette logique de gouvernance, que l’on retrouve dans le privé comme le public, a longtemps servi de cadre de stabilité. Pourtant, à mesure que les sociétés se fragmentent et que l’exécutif se personnalise, une question s’impose : l’exercice du pouvoir répond-il encore aux demandes des sociétés ? 

La collégialité est une brique de cette logique : introduire le contrôle à l’intérieur même de l’exécutif au moment de la décision, au lieu de l’exiger seulement de l’extérieur et a posteriori, c’est un outil de robustesse institutionnelle. Mais une collégialité trop morcelée produit l’immobilisme : le pouvoir partagé n’est robuste que s’il est “décidable”.

Ce trouble n’est pas que politique, on le retrouve dans la plupart des organisations, démocratiques ou non : entreprises, universités, associations, etc. Lorsque le pouvoir se concentre, il suscite une tendance à la captation ; les dérives, de concert avec l’évolution des attentes sociales, font que la légitimité de ce pouvoir est de plus en plus questionnée. Les responsables doivent prouver leur pertinence et parvenir à convaincre sans basculer dans la justification permanente. Par quoi l’autorité est-elle justifiée ? Le vote, la nomination, les résultats, la procédure, la filiation… Cette mise en question du pouvoir versus une possible dérive autoritaire est symbolique de notre époque et une interrogation permanente qui dit le nouvel âge du pouvoir. 

Pouvoir partagé — Pouvoir partager — Pouvoir partageable

Collégialité  : plusieurs personnes, une décision (le Conseil fédéral suisse, collégial à 7, décisions par consensus, présidence tournante annuelle).

Bicephalité  : deux chefs simultanés (République de Saint-Marin, deux Capitaines-régents, élus pour six mois et période de carence).

Présidence collégiale : pluralité institutionnalisée (Bosnie-Herzégovine, présidence collégiale à 3 membres avec rotation).

Binôme paritaire : chaque canton élit un binôme indissociable homme-femme qui exerce ensuite son mandat indépendamment (en France, aux élections départementales). 

Co-gestion locale : à Teillé (Loire-Atlantique), un maire et son adjoint gouvernent de facto en binôme, partageant décisions et charge mentale : deux bureaux, deux voix, mais une seule volonté.  

Ces modèles, valables aussi dans le privé (co-directions, comités exécutifs collégiaux, principe des “quatre yeux”), ont chacun leurs avantages et leurs limites. Ils montrent que le pouvoir se décline sous différentes formes d’exécutif, ayant en commun de réduire la captation du pouvoir en organisant le contrôle afin de protéger ceux qui gouvernent comme ceux qui sont gouvernés. Le gain n’est pas seulement éthique : c’est une continuité plus prévisible, moins dépendante d’un style individuel. Dans des sociétés plus fragmentées, le pouvoir partagé peut aussi rendre le désaccord gouvernable, en le traitant comme un mécanisme plutôt que comme une crise.

Le “ chef ”  devient un rôle, pas une personne.

Remplacer la figure du leader-propriétaire par une fonction gouvernée par des règles. La bicéphalité n’est pas une panacée, c’est une proposition de méthode : remplacer la foi dans un chef par la confiance dans un mécanisme. Elle n’a cependant de sens que si le duo est “non redondant”. Le pouvoir ne doit pas rester concentré dans un même profil social et ne doit pas devenir une rivalité : diversité de genre, de génération, de trajectoires socio-professionnelles, d’origine, d’expérience….C’est en fait une condition de confiance du système de décision, afin de prévenir la guerre des ego comme la dilution des responsabilités. 

Je me souviens d’une interview de rue à Paris, les passants étaient interrogés sur le meilleur système politique qu’ils préconisaient. J’étais bien jeune et provocatrice, et me souviens avoir scandalisé le journaliste en lui répondant « un tyran éclairé, transmissible par clonage ». Loin de moi l’idée de soutenir l’autoritarisme, cette boutade adolescente me revient parce qu’elle dit la recherche humaine de mécanismes, quand l’animal réclame un Alpha, et me sert aujourd’hui de contrepoint.

Les dirigeants d’hier ont répondu aux besoins et aux cadres de leur époque, et c’est aussi ce qui a permis d’avancer. À nous, désormais, de faire évoluer la manière d’exercer l’autorité. 

Faisons fi des nostalgies, le XXe siècle a aimé la politique des figures ; le XXIe devra inventer une politique, et plus largement une culture du pouvoir, faite d’équilibres.

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annexe

En France, aux municipales de 2020 sur 34 968 communes, près de 3 700 communes ont eu une liste unique et 106 communes n’avaient ni liste ni candidat tandis que 2 189 maires ont démissionné. Au Japon, lors des élections locales unifiées de 2023, 56% des élections de maires de bourgs et villages se sont jouées sans concurrence. Les taux de participation aux scrutins  législatifs montrent aussi l’éloignement des populations : environ 66% en France et 53% au Japon. Il faut aussi rappeler ce que cet engagement exige au quotidien pour faire vivre la « cité » dans des systèmes surchargés.

(Janvier 2026)